У всех есть план, пока они не получат по лицу.
Привет сегодня от мистера Тайсона. Он знал толк в быстрой реакции на внешние события.
Но к чему это я сегодня? Вчера в канале InBetween вспомнили OODA loop, и слово за слово — в общем, разбираемся, зачем нам это нужно и каким боком это к менеджменту.
Что такое OODA loop
Концепция была описана John R. Boyd в 1987 году в работе «An Organic Design for Command and Control». Сначала она использовалась для пилотов-истребителей, а потом распространилась на общую военную доктрину США. Основное её применение — для сложных, изменчивых ситуаций с высокой неопределённостью. Бокс хороший пример, или стартап в AI. Везде, где мало понятно, что делать, данных не хватает, и кто-то так и норовит сделать что-то, что прилетит тебе по голове (ну, может быть, не лично тебе, но и тебя заденет).
То есть, если у вас спокойная, высокорегулированная среда, куда конкуренты заходят почти никогда, и можно двигаться со скоростью черепахи — пролистывайте. Хотя в последний год, я боюсь, таких мест осталось мало.
Мне про концепцию рассказал как раз один Marine Veteran в Amazon. В целом в менеджменте я редко встречал, чтобы её знали, и ещё реже использовали. Но так как Amazon много взял из различных военных стратегий и активно нанимал бывших военных, там это было нормально.
«The way to win in a battle according to military science is to know the rhythms of the specific opponents, and use rhythms that your opponents do not expect.» — Miyamoto Musashi
Скорость — это только один из компонентов
Обычно концепцию рассказывают цепочкой «наблюдение → интерпретация → решение → действие», и любая статья про OODA loop будет содержать картинку такого цикла. Ключевая мысль: нужно проходить цикл быстрее, чем оппоненты, действуя быстрее, чем они могут адаптироваться. Да, но не совсем. Скорость — это только один из компонентов.
Один из ключевых этапов, который обычно понимают хуже всего, — это orient / интерпретация. Вот с него и начнём.
Фаза Orient
Если посмотреть на схему из оригинальной работы, orient — самый сложный этап. Он включает точку зрения, знания о текущем состоянии всей системы, предыдущий опыт и межкультурные особенности. По сути, две разные компании или даже команды внутри одной компании на одни и те же данные будут смотреть по-разному.
Одни могут воспринять данные как сигнал к чему-то новому, другие — как угрозу.
Почему это важно
Всё просто: текущих данных недостаточно для принятия решений, времени недостаточно, чтобы собрать всё, либо это в целом невозможно. Поэтому необходимо достраивать картинку из предыдущих знаний.
Качество этого достраивания — то, что отличает мартышку, которая реагирует просто на входящий сигнал, от пилота. В Amazon похожая концепция называлась dealing with ambiguity и была обязательным скиллом для менеджеров и руководителей проектов.
Четыре ошибки фазы Orient
1. Застревают на сборе
«Ой, нам тут не до конца понятно, нужно больше данных.»
2. Игнорируют контекст или не могут выбрать позицию
Все же видели компании, где куча разных дашбордов и метрик, но неясно, зачем они и что с ними делать? Решение принимается «на основе данных», но без контекста и чёткой интерпретации. По сути, выбирается наиболее удобная метрика или решение принимается наугад.
3. Используют устаревший контекст
«Компания всегда так делала» или «конкуренты ничего нового не придумают». Kodak одной из первых обратила внимание на цифровые камеры. Но их позиция, сформированная десятилетиями успеха плёночных камер, привела к тому, что они практически игнорировали цифру. Камеры не были так хороши, как плёнка, зато приносили удобство. Kodak это проигнорировал. Теперь Kodak — это история.
4. Игнорируют культурный контекст или общий контекст компании
Типичная ошибка — запуск нового продукта в другой стране без учёта местных особенностей. Не менее типичная — попытка запустить какую-то активность, которая будет идти вразрез с общими идеями основателей компании. Или сделать что-то, что в данный момент неприемлемо в индустрии. В общем, вы поняли.
Бытовые патологии остальных фаз
Остальные части цикла тоже важны для качественных итераций. Бытовые патологии:
1. Отсутствие данных наблюдений. Либо данные появляются позже, чем нужно для принятия решения. Плюс в наблюдениях всегда не учитывается среда — мы же ведь не одни в вакууме играем. В Amazon это решали ежедневными отчётами по ключевым метрикам. Каждый день приходили на email. Плюс была команда benchmarking, которая приносила данные по конкурентам и рынку.
2. Менеджерская неспособность принять решение. Встречается слишком часто. Основной симптом — раздувание «площади» решения. С этим всегда боролись просто — уменьшением. Прямой вопрос: «что критично именно сейчас?». Лучше принять одно небольшое и взвешенное решение сразу, чем запускать большую и красивую инициативу потом.
3. И моё любимое — отсутствие обратной связи. Сделали, не посмотрели критически на результаты и ничего не изменили: «и так сойдёт». Обращаем внимание: на схеме обратная связь возвращается в наблюдения со всех этапов, а не только после действий.
OODA как стиль жизни
В общем, OODA loop — это не фреймворк и не инструмент, который можно внедрить один раз и иногда тюнить. Это скорее набор ценностей и подходов к работе, которые позволяют повышать качество решений на высокой скорости и в условиях нехватки данных. Стиль жизни такой.